內八段錦

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“八段錦”在宋代就已有流傳，是一種站式武術導引功法。此後衍生成多種流派。大約在明代初年，出現了“坐式八段錦”，於是將“站式八段錦”稱為“武八段錦”，或“外八段錦”，而將“坐式八段錦”稱為“文八段錦”或“內八段錦”。“坐式八段錦”傳入篙山少林寺後，被輯入《衛生易筋經》、《內功圖說》中，稱其為“易筋經十二段錦”。

　　「內八段錦」其動作如下：
（一）、頭部：
１、以兩手蓋住耳朵，再以食指中指打擊腦後百下。
２、以雙手食指及中指在兩方太陽穴摩擦百下。

（二）、眼部：
１、以兩手蓋住兩眼，左右移動百下。

（三）、耳部：
１、以兩手蓋住兩耳，開開關關百次。
２、以兩手食指按住兩小耳朵上下百次。
３、以食指插入耳孔轉旋百次。

（四）、鼻部：
　　以兩食指在鼻子兩邊上下摩擦百次。

（五）、胸部及腹部：
１、以右手轉圈，在右胸部同時以左手轉圈在腹部一百次。
２、以左手轉圈，在左胸部同時以右手轉圈在腹部一百次。

（六）、腰部： 以左右兩手同時上下摩擦腰部共一百次

（七）、腿部與腳部：
１、以雙手摩擦左右兩大腿及小腿各一百次。
２、以右手摩擦左腳心，以左手摩擦右腳心各一百次。

（八）、睪丸部：
１、以兩手摩擦睪丸兩邊一百次。
２、以兩手搓陰莖一百次。

藍海策略 第7章 克服重大組織障礙

前陣子「藍海策略」這名詞很流行，不過這幾年下來，看到大家嘴裡喊著藍海策略，但實際上都還是擠在紅海裡廝殺。看來大夥兒都只有看書名，沒有看內容。

我摘錄一下書中提到紐約市警局局長布萊恩的例子，大家可以參考看看。其中敘述的許多現象，似乎在現今各行各業都廣泛存在。連我們高等教育的問題，也有適用這套法則的地方。這是本值得每位高階管理人買來研讀，而非僅是束之高閣的好書。連我這個管理策略的門外漢，讀了都覺得很有收獲。

突破認知障礙

大多數企業執行長在倡導變革時，只會訂出各種績效指標。但大家都知道，數字很容易造成誤導；更有甚者，數字是可以操弄的。

數字讓第一線的營運人員覺得太過抽象遙遠，而這些人正是執行長必須爭取的關鍵對象。

引爆點領導不靠數字破除組織的認知障礙。為了迅速破除認知障礙，像布萊登這樣的引爆點領導人，會立刻採取影響力具有高度槓桿的行動，那就是讓人們親眼看到、親身體認嚴酷的現實。神經科學和認知科學的研究顯示，人類對於親眼看到、親身體驗的事物，最能有效記憶和回應，正所謂「眼見為憑」。要改變人的心態，不能利用數字，而要利用以下兩種方式。

一、面對惡劣現實

要打破現狀，必須讓員工親眼看到最惡劣的營運問題。不要讓高級主管、中級主管或任何主管對現實狀況存有任何假想。數字是可以辯駁的，也無法啟發人心。可是直接面對差勁的績效，會讓人感到震撼、無法推卸，並以行動加以改變。這種直接經驗對於員工的認知障礙，能夠迅速產生扭轉乾坤的影響力。

例如，1990年代，紐約地鐵系統瀰漫著恐懼氣氛，甚至有個「電動污水管」的惡名。民眾拒絕搭乘地鐵，地鐵的營收銳減。但是，紐約的地鐵警察卻不肯面對治安不良的現實。為什麼？因為只有 3% 的重大刑案發生在地鐵。因此，不論大眾如何批評，相關單位都置若罔聞，不覺得有必要重新思考警力部署策略。

就在此時，布萊登奉令出掌紐約地鐵警局。幾個星期內，他就讓紐約地鐵警察的心態完全改變。他是怎麼辦到的？他沒有行使威權，沒有用數字做滔滔雄辯，只是以身作則，要求各級主管親自搭乘「電動污水管」。在布萊登之前，從來沒有人這樣做。

儘管統計資料可能讓警察覺得地鐵很安全，現在他們卻親眼看到紐約市民每天面對的景象：瀕臨無政府狀態的地鐵系統。年輕幫派份子在車廂橫行霸道，逃票行為猖獗，到處都是塗鴉，惡丐橫行，座位上酒鬼橫陳。警察無法再逃避醜陋的現實，辯稱他們不需改變部署。

讓主管人員看到最惡劣的現實狀況，能夠迅速改變他們的心態，並體認到領導者的要求。但是，少有領導人懂得利用這種當頭棒喝的力量。他們經常反其道而行，試圖用無關痛癢也無法引發情緒的統計數字，或是祭出當年的傑出成就來爭取支持。雖然這些方法也可能管用，可是都比不上親身體會赤裸裸的現實，能迅速有效地破除主管的認知障礙。

例如，布萊登主持麻州灣區客運公司（MBTA）的警察部門時，MBTA的董事會決定購買比較便宜的小型警車。這個決定與布萊登的新策略相違背，但是他沒有正面對抗，也沒有要求增加預算（這需要花好幾個月重新評估，最後仍然可能被駁回），而是邀請 MBTA 的總經理跟他一起開車到管區視察。

為了讓總經理看到惡劣現況，布萊登用理事會訂購的同型小車去接總經理，並把座位向前推，讓他能親自感受到，一個身高六呎的警察坐在裡面，連伸腳的空間都沒有的窘境。上路時，他還故意不避開路面的坑洞，讓車行更加顛簸，乘坐更加不舒服。布萊登也佩戴了警察的腰帶、手銬和警槍，讓總經理感覺到，這種車子小得連警察的裝備都放不下。才過了兩個鐘頭，總經理就吃不消了，要求下車。他告訴布萊登，他實在無法想像，布萊登怎麼能夠單獨在這麼小的車子裡忍受這麼久；要是後座有罪犯，狀況更是難以想像。結果，布萊登得到了他需要的大型警車。

二、傾聽顧客的不滿

要讓經理人發於內心的改變，不僅必須讓他們走出辦公室，實地視察糟糕的營運狀況，也必須讓他們親自聆聽最不滿的顧客抱怨，而非仰賴市場調查。你的高層管理團隊是否親自積極觀察市場，並會見最不滿的顧客，聽取他們的投訴？你是否曾經懷疑，為什麼你對產品充滿信心，銷售成績卻不理想？一言以蔽之，沒有任何經驗能夠取代直接面對不滿的顧客，並聽取他們的意見。

1970年代末，波士頓第四區的犯罪案件暴增，情況非常嚴重。波士頓交響樂廳、基督科學聖母堂，以及其他文化設施都在這個地區，可是犯罪猖獗卻讓民眾為之卻步；當地居民紛紛賣掉房子搬到別處，整個社區的情況愈來愈糟。但是，雖然居民成群離去，布萊登的屬下卻自以為表現得相當不錯。因為，依照傳統績效指標，第四區和其他轄區分區比較之下，表現可謂頂尖：911報案電話的回應時間縮短、重罪案破案率提高。為了解決這種落差，希萊登安排了一連串的居民大會，讓警察與社區居民會談。

經過會談後，警民之間的認知差距很快就浮現。雖然警方自豪於縮短接到報案後的因應時間，以及重大罪案破案率的提高，民眾對此卻不在意，也毫無所覺。因為，他們很少感受到重大刑案的危害。讓他們提心吊膽反而是，隨時隨地出現令人怵目驚心的景象：醉鬼、乞丐、娼妓和塗鴉。

這些居民大會促使警方徹底調整工作優先事項，把焦點放在對付「破窗效應」的藍海策略，結果罪案隨之減少，社區民眾也重新感到安全。